管理要懂心理学----第一讲 对员工的塑造——变新丁为
如果有一天，你们的企业去招工，有一个叫雷明的人来了，说：我对会计这个岗位感兴趣，我有会计师证书，我是学财经的。假如你是个企业管理者，面对这样一个求职者，你在心里怎么判断，这个人能不能当会计呢？
其次，会计这个工作，每天都跟比较枯燥的数字打交道，比较枯燥，还不能出错，如果一个人的情绪起伏比较大，比如昨天晚上跟老公吵架了，今天在一肚子，算账的时候出点错，是不行的。作为一个会计，他必须内心平和，情绪体验不。一个一惊一咋的家伙，喜怒形于色、耐不得寂寞的人，是很难当好会计的。所以，在招聘的时候要考虑这几点。
我们的心理学层面，又可以说角色。角色是人与组织的交点，人是通过适应岗位来适应组织的。比如，妻子是一个角色，丈夫也是一个角色，会计是一个角色，总经理也是一个角色。如总经理这个角色，人人都能低头干活，就你得抬头看。如果公司业绩出现滑坡，反正没人，人人都跟你过不去，包括门口那保安。
企业组织招人的时候，是不是都知道自己招募的这个人他应该扮演一个什么角色，就比如会计，我们在招聘的时候，是否想到一个情绪起伏比较大，一个不甘寂寞，一个一看就知道好为人师的家伙，他是不能当会计的。如果企业招募的时候不太清楚这些角色要求，招募的时候就可能比较盲目，而一个新人进入一个新的企业组织，他对这个企业组织缺乏一个感性的认识，甚至这个人刚刚从大学毕业，这个人以前不是做会计的，他对这个岗位没有一个感性认识，对企业来说不是一件好事。
一个员工，在什么时候，以什么身份出现在什么地点，去做什么事，以及做到什么份上，可能我们心里会有大概这么一个模板，但是作为一个刚刚进入这个组织，刚刚从事这个岗位的一个新人，他心里会不会有一个清晰地认知，而且他这个认知跟咱们企业对他的期待是不是一致？很不幸！求职者也有，但不一定清晰而且与组织的期待、定义和判断标准未必统一。这是需要企业思考的问题。
许三多这个年轻人满怀着荣誉感，进入到中国人民解放军的队列里，但是火车车门一开，他就发现自己跟这个组织格格不入。以前他举手投足很自然，但到了这个组织里，就特别不自然的。为什么钢七连这个组织对每一个的具体要求是不抛弃不放弃？等到他终于有一天也能接受这个组织对每一个的要求的时候，钢七连的人已经对他产生了刻板印象：你是我们这里的异类，你的业务素质太差，没人把你当一回事儿。于是，许三多身上表现出来的行为在心理学叫入职焦虑。
入职的焦虑许三多体验到了，并且在他进入这个组织一段时间以后，组织都给了他一系列响亮地、清晰地、否定地回答。
这时候新员工对企业可能两眼一摸黑，什么都不知道，企业对这个员工也一样，这个员工开始去试探这个企业、这个组织给他的新岗位，而他周围所有的同事、都知道这个人是新人。在最开始的时候，人人都保留着客气，所有的老手都试图把传递给他的工作尽量地简单化，因为知道他是一个新人。甚至还会有一些老手给他提各种各样的，比如哪一位领导脾气不太好，咱们什么地方要做得务必细致。
随着这个员工在这个组织当中工作时间的增长，有一天每一个身边的同事都开始把他视为这个组织内部的一个真正的时，就开始向他提出了真正的要求，开始对他抱以真正的期待：你在你这个岗位上应该怎么样，不应该怎么样。如果这个员工这个时候做出了一些违反组织要求的事情，了别人期待的事情，就会面临挫折、评价，旁边的人会数落他，这个时候这个员工进入了粉碎的阶段。
他不得不压抑自己习以为常的个性，压抑自己以前已经习惯了的行为模式，对这些行为模式进行校正改变，以适应别人的要求。在这个过程当中，他将体会到沮丧、挫折感、负性的人际评价。在这种消极情绪的频繁打击之下，他的工作绩效会出现大幅度下滑。但是粉碎是一个新员工真正开始熟悉和认识这个组织的第一步，而角色试探那个阶段不是真正地开始认识这个组织。一个新员工认识一个组织是从大量的消极评价开始的。
当他沮丧到一定程度，当他的工作绩效下降到一定水平，这时候这些新员工会出现两种可能性：一种是我受不了了，此处不留爷自有留爷处，然后他走了。另外一种是，在他的工作绩效下降到一定程度，在他的内心体验已经消极到一定程度以后，有些主动地开始调整，开始学习这个组织当中的规则；主动了解这个组织对我到底有什么样的期待；我怎么样才能把这个角色扮演好；他开始主动的去调整。
许三多自己在中国人民解放军的队列里，体验了这些过程。不同的岗位，完成这整个的曲线过程不一样。有个统计，基层的员工，适应一个新岗位大概6
10个月；而中层管理者，尤其是曾经在其他的组织里面，在其他的岗位上有过工作经验的中层管理者，需要18个月；而高层管理者，所谓的空降兵，突然之间从一个地方来到一个组织里担任高层管理者，他的适应时间是3年。那么，对于组织而言，我们的课题在于，我们怎么去加快这个过程，我们总不能招了一个人，3
史今班长的出现，救了一个濒临崩溃的新员工许三多。许三多和之间、资深同事之间的相互促进，来自资深同志的心理支持。可见，学者的结论和一个来自中国士兵的体验是何等的一致。
在组织当中，建立针对新人的导师制，为新人提供一个具有经验和人脉，理解组织文化和规章制度的顾问。大家不要以为，导师制只是服务于新人的，导师制如果能够得以建立，是企业培养后备管理人才的最佳方式。导师制的好处：新丁将获得经验、、友谊和心理依靠；有助于企业发现人才；提高执行力和人际凝聚力；培养后备管理者；锻炼现有的管理者。
导师制还有一些操作的这些技巧，首先最好能够轮值，半年一年换一位，要不然这个导师跟这个新人两个人之间的人际关系越来越深入，可能形成派系，所以最好轮值。这个时候新兵新员工不光能从自己的顾问身上获得技术，获得人脉方面的支援，而且他会在心理上获得一个依靠：这个组织当中至少有一个资深的员工是认可我的，是帮助我的，这个组织对我来说是有人情味的。一个没有人情味的组织对新人的吸引力是要打折扣的。
到8位新员工安排2到3位导师，半年一轮值。中国人民历来有以老带新的传统，老人传授经验，让新人熟悉，然后建立人脉关系，是我们中国人民的一个光荣传统。
伪交流是指与员工无利害关系的交流，包括多种形式。伪交流的价值是促进间人际互动和非正式的指导发生；在利害关系之外增进了解，培养感情；增加新丁融入组织的非正式机会。伪交流的目的是为了让新员工在工作之外和老员工之间有一个平等的轻松的互动机会，在这种互动过程当中，友谊会出现，当友谊出现的时候，之间的相互促进就会出现自发的和被动的交流方式。
看，我上网下载一首歌，我去你们家偷偷菜，你……这都是伪交流。还有一些社交网络，提供给我们很多的伪交流方式，在工作当中可以很好的用来减压，比如今天老板骂了我，我就把他们家的菜全偷干净等等。如果你不给员工建立一些伪交流机会，伪交流也会自发出现。但是如果我们的企业组织能够有意识的给新老员工之间制造一些伪交流机会，友谊会很快出现，人际关系会很快密切。在这种情况下，之间促进就会很快出现。
50个，那流动红旗就回来。一个团队和一个团队之间有各自的荣誉，这时候团队竞争出现了。当团队竞争出现的时候，对这个新员工造成的影响是：我是这个团队的一，而我们这个团队跟同处一个组织的另外一个团队之间在竞争、在对抗，这场竞争可能跟我们平时的业务没关系，既不是拼销售额，也不是拼内务干净不干净，可能这场竞争就是团队之间打场篮球。这就是一场非正式的竞争。在团队竞争、团队对抗当中，我为我的团队出了力，这个时候，我就是这个团队的一，而这个团队是组织的一个局部，当我成为组织局部一的时候，我就成为了组织的一，我就感觉到我融入了组织。如果这种团队竞争跟我们这个组织的平时的业务是有关系的，比如销售，为了团队的整体荣誉，一个团队当中的老员工会去帮帮新员工，他一个人拖了整个团队的后腿，那不行。基于对团队整体荣誉的，我也会帮忙，这个时候指导就出现了，然后之间的相互促进。
一个组织招了一批新员工，他们分散在各个不同的团队里，比如在财务部，在销售部，在人事部，这时候加速他们融入组织的方式，就是在不同的团队之间制造一些竞争机会，比如去拓展、组织歌咏比赛、看谁的办公室布置得最有创意，等等。在这个过程当中，会加速新员工对他所在团队的荣誉感。当他们分别融入了各自的团队的时候，他已经融入了这个团队的整体。
A大队这个新组织报道。A大队一上来就说：穿上作训服以后，你们什么都不是，你们是零，因为我们这个新组织对你们有新要求，我们这个新组织要把你们锻造成适合我们这个组织的，你们先得把自己的杯子倒空了。这四个员工中，有一个人，9527
，他这个人根深蒂固的热爱着他原有的组织给他的所有的荣誉和头衔。四个人一屋，一个中尉、一个少校，谁都有辉煌的过去。我们企业在招募新人的时候，也经常会遇到一些很出色的人，有着傲人的工作经验，曾经自己的派头很高，熠熠发光，这些人带着原有的组织给他们的荣誉、经验、身份，融入一个新组织。如果你不把他粉碎了，这个人可能很难变成一个你们组织的。
一个员工面对新岗位，他要么自愿接受粉碎，自己把自己粉碎，要么我们的组织、我们的企业给他进行粉碎。如果企业不老组织给他的荣誉感，他凭什么去追求这个新组织给他的荣誉感，他永远站在以前的老荣誉上追问。
A大队作训营里面，就俩士官，他一个，成才一个。他一进门一看，就先叫。但是有一个特把自己当回事儿的，就是这9527，他永远站在过去的荣誉上。然后还有一个新员工叫吴哲，他有一句口头禅叫平常心，这就是为什么到最后吴哲和许三多能留下，而9527被淘汰的原因。其实他们到了A
A大队是特种作战部队，他对每一个士兵的要求是：在任何极端情况下，抄起一把枪，你就得能打，你的枪械是未经校正的，你的准芯是歪的，在这种情况下，你随时抄起一把枪，就能打出一个满分成绩来才行。但是有人记着：我曾经拿十一种枪打出过接近满分的成绩，我是枪械全能，他无法接受这个现实，9个人22发上靶，我怎么会这么差，我的荣誉被粉碎了，而我很看中以前那个身份给我的一切，而我根本不理解这个新组织对我的要求，然后他说这是，他说我要放弃，说这个组织对新员工的要求不合理，人怎么可能抄起一把已经被打残废了的枪，而且这个组织的其他的员工是不是能达到这个标准。当这个9527
25发全部中靶。9527这个人，非常有个性，这种个性在心理学上叫高，他自以为是、自负，而且对于别人的评价非常。当一个员工高，再加上低坦白，这个员工就表现为阴奉阳违。但是9527很可爱，他不但高，而且高坦白，他就变成刺头了。对于这样的员工，我们的组织在对他进行粉碎的过程当中，忽然间发现有一个员工是高，这个高的员工还高坦白，他还爱刺头，他还会跟周围所有的新员工宣泄他对组织的不满。这时候我们的组织应该对他进行大量的角色说明，为什么要求他用未经校正的枪去射击。如果角色说明之后，他还不能理解，还对抗，就要勇于淘汰。因为这样的人，他会影响周围其他的人。如果对这样的人不勇于淘汰，一人不治，会导致人人不治。组织促进粉碎的方式有这么几种：
22发上靶。告诉他们：你们曾经有的一切，在这里什么都不是。当他们身上表现出任何跟这个组织的新要求不相符的行为，他们身上表现出任何原有的组织给他们留下的烙印的时候，在第一时间要对他进行否定，要对他进行。心理学认为，人在完成一个行为之后，依据个性不同或快或慢，会在很短的时间之内就开始给自己的行为合理化，找借口。比如明明酒后驾车碰了一个人，当来的时候，我会说有人当时劝酒，我就喝了一杯了，等等。这就是行为合理化。所以一定要在第一时间，在他来不及进行行为合理化思维的时候，就要开始对他进行负强化。第二，岗前培训。对于一个在粉碎过程当中产生了负性情绪的人，当他开始从事一个岗位的时候，之前要给他解释为什么这么做。
当一个人粉碎过程完成以后，开始要促进他，让他去体会新的角色。要促使你的员工开始他的角色扮演。这个角色扮演有两个层面，成才在行动层面做得很好，起码像模像样，端着把枪冲了进去，当发现自己的队长已经不知所踪之后，还拿着对讲机呼叫：你在哪儿，你在哪儿。但接下来在心理层面的角色扮演失败了、害怕了，突然之间他放弃了任务，缩在地道里面，开始叫许三多。
角色扮演有两个层次：行为层次和心理层次。行为层次是我们看得见的，把一个岗位、一个角色扮演得像模像样容易，但是在内心深处对这个岗位有深刻地理解，有这种感性的理解很难。
为了让我们的员工能够在一个岗位上扮演好角色，这时候我们要进行三个方面的促进：第一个方面角色说明，我们要跟他说这个角色是怎么回事儿。A
大队的操作是在角色扮演失败之后，才对他进行说明，只给他一次机会而已。第二个方面是正强化，如果一个员工做出了一些在决策上适宜的行为，要在第一时间给予褒，并且把褒的过程变成强化的过程，跟他说为什么被褒，最好是公开说。第三个方面是及时总结，一次角色扮演结束之后，他在岗位上扮演这个角色一段时间之后，我们要对他进行总结，告诉他什么做得对，什么做得不对。总结在心理学上的意义实际上就是一个认知强化和行为矫正。
心理契约不是经济契约，你给他多少钱、给他加薪，他遇到一个给他薪水更高的组织可能他就跳槽了。他遇到一个挣钱更多的岗位，他可能就改行不干了，这是经济契约。心理契约就是我就是这个岗位，我就是这个角色，我就是这个组织的一，这个组织打在我身上的烙印，洗都洗不掉。比如许三多脱了军装，摘了军帽，带上墨镜，还是军人，除了这个角色，他没有别的角色可扮演。
对一个新员工的锻造，什么时候把他从一个新兵变成一个，从招募、组织融入，给他进行指导、制造伪交流，让他融入组织的局部等等，这些都是技术手段。让他理解这个组织，理解这个岗位，理解这个角色等等，进行不间断的行为正强化，但是最终的目的是不光要让他角色扮演成功，最终的目的是要让他形成对组织、对岗位、对角色的心理契约，只有这个心理契约形成了，这个员工的职业化过程才算完成。
当然，这种心理契约在一定的年龄段可能才感觉得到。人有一种心理疾病的高发阶段，就是一个人刚退休的时候，尤其一个人刚从领导岗位退休的时候，特别明显，因为那个时候心理契约被瞬间。
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