一母婴用品公司每年销售20亿元！如何做到？
对于一个中国家庭，生养孩子是一个很大的挑战。虽然年轻父母们都希望自己的宝宝能健康、快乐地成长，而且从小就能受到良好的教育，但要实现这个愿望并不容易。
2009年12月18日，一家8000平方米的母婴用品实体店在南京建邺万达广场开张营业，它就是江苏孩子王实业有限公司的首家旗舰店。与传统实体店不同的是，这店不仅提供0-14岁孩子的食品和日用品，还为这些孩子和准妈妈们提供培训、教育、娱乐等一站式服务。
在随后的5年里，该公司发展迅速。截止2014年底，孩子王在全国8个省、2个直辖市建立了85家实体店，年销售总额约20亿元，年均增长率达50％。特别是，其利用新手段和互联网技术开展精准营销，不仅取得了良好的成效，也收获了顾客的喜爱和忠诚，短短5年，会员总数已达到300多万，并且还在迅速增长。
一家专注于母婴市场、以实体店为主要渠道的“传统”公司，为何能在实体店备受电商冲击、发展趋缓的背景下，依然取得较高增长，并赢得顾客喜爱呢？
细分市场里找顾客
互联网时代，创业机会似乎比比皆是，然而，竞争也无处不在，能否找到一片可持续发展的蓝海，并不容易。
作为有着丰富零售经验的孩子王创始团队，在经过一番筛选后将目光集中在一个看起来很“小”的市场——母婴市场。
在很多人眼里，实行了几十年的独生子女政策使母婴用品的市场规模很难有大的增长。在很多百货商店里，母婴用品的经营面积被不断压缩、楼层也越来越偏，在这个时候选择进入，似乎有些冒险。
对此，孩子王创始团队做了细致的测算：每年新生儿数量为1600万到1700万，按每个城市孩子平均一年为2万元消费额计算，每年的市场总量是3000多亿。如果从妈妈怀孕开始到六岁计算，那么这个市场的容量至少在2万亿以上。
最重要的是，这些孩子的父母——25-40岁的消费者，是最有消费的群体，为孩子消费也最能打动他们，这是这个群体最有别于其他群体的特点，也是孩子王促使进入母婴市场的主要原因。
但是，那种只能提供实物型商品的传统零售商，已经无法满足年轻父母们的需求。因为他们不仅需要商品，更迫切需要丰富的增值服务，让孩子健康、快乐地成长，并接受良好教育。
顾客需求就是企业的机会。为了能帮助家长实现愿望，孩子王开始以商业模式创新为突破口，再围绕顾客关系展开企业经营活动，终于取得了突出成效。
商业模式突破
经过对顾客需求的反复研究，最后，他们将“健康、快乐、良好教育”作为孩子王公司新商业模式设计的起点和经营目标，以商品销售为基础，以增值服务为突破，并依此整合资源，使公司的经营能力与顾客需求相匹配。经过不断调整，新一代孩子王实体店诞生了。
在位于南京的、8000平米的孩子王亚洲旗舰店中，不仅包括准妈妈及0-14岁孩子吃、穿、用等上万种商品，还包括了娱乐、早教等功能。在这里，顾客不仅能买到放心的商品，还能得到育儿指导，孩子也能在游戏中接受启蒙教育。总体上，商品销售占1/3、1/3是服务，另外1/3是互动活动。
以 “快乐”和“教育”为主题的增值服务，使孩子王跳出了传统零售商、以商品经营为主的商业模式，公司从“提供商品”的零售商转变为“提供服务”的平台型企业。在这个平台上，有顾客、孩子，也有合作伙伴，这些平台形成了一个共同的价值链，为了一个共同的目标——培养健康、快乐的孩子。
2013年3月，孩子王的升级版“妈宝百事帮”平台，在整合婴童行业各类服务机构后，已经能够提供资讯、早教、才艺、游乐、家政等一站式整合服务。
顾客关系沉淀
再好的实体店，如果顾客的到店频率太低，也会使经营难以为继;但顾客来了，却留不住，也无法实现健康经营。因此，“引客”和“留客”成为孩子王实体店的突破重点。
1.通过高品质商品吸引顾客
孩子的生长离不开吃、穿、用，但商品质量一直令父母们担忧。孩子王公司总经理徐伟宏认为，在新一代顾客眼中，“物美价廉”的含义不再仅仅是价格便宜，安全、品质才是妈妈们最关心的东西。因此，提供安全的、高品质商品是孩子王实体店必须具备的能力。
与其他顾客群体相比，准妈妈和0-14岁孩子的父母们购买婴童商品的频率高，并具有明显的规律性。从这个特点出发，孩子王配备了实物性和虚拟性两大系列商品。
实物性商品主要以0-14岁孩子的必备食品和用品为主，例如奶粉、尿片、玩具等，满足孩子的基本生活需求。虚拟性商品则主要以服务类为主，例如，产后恢复，0到3岁的早教，3到10岁的英语教育，才艺类(如钢琴、架子鼓等)培训，以及游乐、儿童摄影等等一站式的服务，满足孩子娱乐、教育的需求。
实物性和虚拟性商品的组合，特别是虚拟性商品，极大地改善了顾客的到店频率。例如，家长每月只需为孩子购买1-2次食品或用品，但为了孩子早教，就要每周到店2次。到店率的提升，使实体店的经营有了可靠保障。
2. 通过精准营销留住顾客
一家实体店要想成功，仅仅拥有好的商品还远远不够。特别是在互联网时代，消费者已成为交易中的主导力量，因此，顾客关系变得极为重要。
基于对市场变化的深入理解，孩子王放弃了传统企业对规模增长径的依赖，而将所有工作重点都转向了顾客，并几乎将所有人力和资源都放在了顾客关系经营上。公司总经理徐伟宏曾经对此的解释是，因为“孩子王卖的不是商品，而是顾客关系。”
在对顾客和会员的理解上，徐伟宏认为，顾客只是企业的交易对象，而会员是与企业之间有情感的顾客，而情感来自互动。
为了建立和顾客关系，提高会员粘性，孩子王将营销重点确定为9个字：给信息、给意义、给惊喜。并为此付出了扎实的努力。
(1)建立多渠道，商品与信息流动顺畅。
互联网时代，消费者的购买行为有了很大变化，多渠道，甚至全渠道购物和信息分享已成常态。因此，企业必须建立与之相对应的渠道，为信息和商品的顺畅流动铺。
2009年8月，孩子王品牌面市，并以网上商城的形式推向市场，直邮业务也相继推出。同年9月，孩子王首家实体店开业。到2014年，孩子王除拥有网上商城、妈咪妈咪Home外，还在天猫、当当开设了旗舰店。至此，形成了线上+实体店+直邮的多渠道格局，具备了为顾客提供多渠道服务的能力，建立了顾客沟通的桥梁。
(2)与会员建立有情感的互动关系
与传统零售商的会员管理方式不同，孩子王将会员管理分为获取、分类、互动、增值和评估等五个阶段。其中，获取和互动是最有特色的。
会员获取
与传统零售店的“坐商”习惯不同，孩子王的生意是从店外开始的——主动寻找孕妇。例如，每位员工都有发展孕妇会员的指标，但员工不会等待孕妇上门，而是主动到妇幼保健院等医疗场所寻找。找到之后，进行沟通交流，成为会员后，可以邀请她到店里免费领取一罐奶粉。
与传统的大规模广告投入相比，这种方式高效而精准，会员数据的质量也很高。据了解，孩子王虽然从未做过一分钱广告，可是每个会员年度预算是150元。现在，在孩子王的会员中，孕妇比例已达到10%。
会员分类
虽然公司的目标顾客定位为准妈妈和0-14岁孩子，但是，他们并没有按照年龄段来做会员分类，而是将划分时段分割到“月”。因为女性在怀孕期，特别是中晚期时，每个月的需求很不一样;同样，婴儿出生后每个月的变化也很大。显然，那种按“年”的划分标准太粗放了，不利于进行精细化的顾客关系管理。
在对会员进行细分后，他们就根据分类设计互动活动。在孩子王，互动活动被分为社区型、店内型等等，每个类型的活动都有缜密的设计，以互动活动安全、有序地进行。
会员互动
在孩子王，会员互动工作极受重视，在这方面的投入也最大，甚至成为业绩考核的主要内容。之所以如此，是因为孩子王认为，没有情感的顾客关系很难产生高粘性，而情感来自于持续的互动。因此，他们在顾客互动上做了大量工作。
例如，孩子王每家实体店、每年的互动活动是一千场，包括社区妈妈班、店内妈妈班、新妈妈学院、冬令营、夏令营等等，会员免费参加。仅为孩子理发，一年就理了7000多个。所有参加活动的会员都由员工进行“一对一”管理和引导，以互动活动的安全和质量。为了使每位员工都具备互动能力，他们甚至要求每位员工必须会跳3个儿童舞蹈。
随着智能手机的广泛应用，微信营销也被孩子王广泛采用，在强化顾客关系方面效果显著。从2013年12月微信推出到2014年4月，孩子王微信粉丝数量就达到88万。
在孩子王，互动不仅体现在企业与会员之间，也体现在会员之间。孩子王认为，只有熟人之间的关系才最紧密持久。因此，要鼓励会员彼此成为熟人、朋友，并为他们创造条件。
例如，在每个参加活动的孩子到店后，都会像幼儿园一样被编班，让孩子们很快融入新的集体;参加每一期妈妈学院的会员都会得到通讯录，以便她们沟通联络。互动活动让孩子之间、家长之间都从陌生人变为熟人。这样，他们就更乐意来到孩子王实体店，乐意一起参加活动。
所有的互动活动，从筹备到执行，每位员工都始终与自己负责的会员保持密切沟通，信息被迅速传递，会员的活动体验能被及时分享。
徐伟宏认为，很多企业认为会员管理就是积分管理、就是顾客资料管理，我们不这么理解。我们认为，会员是对品牌有情感的顾客，会员管理就是要让他们对品牌产生情感，有了情感才会去，这是互联网时代的特点。
增值和评估
充分利用IT和互联网技术，对会员数据进行科学管理，是孩子王顾客关系管理的另一个重点。通过数据分析，他们可以清晰地知道哪一个顾客、在哪个时间会需要尿片或者奶粉，以及需要多少，有了这样精准的数据，他们可以实现C2B的订单采购。这在传统零售企业经营中是无法做到的。
持续、高效的互动活动，以及精细化的顾客管理终于产生了巨大回报，孩子王的会员数和客单价都持续上升。到2014年底，会员数量已达300多万。独具特色的会员管理方式和能力，使孩子王与会员建立了高粘性的关系，企业也因此获得丰厚回报。据统计，会员销售额已占总销售的93%，会员率达到60%，远远高于其他互联网公司。
按照顾客价值流动
建立新型的顾客关系，不仅需要营销策略、企业资源的配合，更需要制度层面的设计和执行。
2014年，孩子王公司对内部机构做了很大调整：整个公司只有三个部门——顾客研究部、顾客支持部和顾客经营部，那些在其他公司内部常见的部门一概没有。
之所以做出貌似有些极端的，徐伟宏的解释是，“我更多地希望公司内部的可以按照顾客价值多少在内部流动”。由此可见，孩子王正在将顾客关系管理的通过制度设计固化下来。
除了组织结构调整外，他们对公司内部的考核指标也做了——从传统的销售额为主线的考核改为以会员数量、互动活动频率和活动次数为重要指标的考核。如果哪家实体店的会员数量不能达到2万个，该店长将被免职;每位员工也要达到管理350个会员的目标。
发展会员、与会员持续互动，常辛苦的工作。为了鼓励员工，公司一方面制定了明确的励制度，例如，每发展一个会员，给员工5元励;会员到店产生购买，再励5元，购买三次以上则励30元;会员购买金额达到2400元以上，员工可以参与分成。另一方面，允许员工配助理，以帮助他进行会员管理。
孩子王公司通过商业模式创新和精细化营销，将企业与顾客之间冷冰冰的交易变为有温度、有情感的沟通，企业也因此获得丰厚回报。
观察研究孩子王的发展历程，我们发现，互联网时代已经成为一个“小”时代——市场被极大细分，顾客群也被分化为一个个更为细小的部落。因此，零售企业的营销定位和营销策略也需要做相应的调整。那种粗放式、大一统的经营方式只会带来资源上的浪费，顾客也一定不会领情。
在这个充满机会的“小”时代，唯有那些真正 以顾客为根本，并具备精细化营销能力的零售企业才能走出困境，与顾客建立一种崭新的联系，并从中获得巨大的发展新动力。
（来源：富基商业评论 作者 王燕平）